L’hypersensibilité n’est ni une maladie, ni une catégorie figée : il s’agit d’un trait de personnalité caractérisé par une réactivité émotionnelle élevée, une perception sensorielle accrue et un traitement de l’information souvent plus fin et plus profond que la moyenne.
Si ces caractéristiques peuvent constituer des ressources, elles posent également des difficultés spécifiques en milieu professionnel.
Travailler quand on est hypersensible, c’est souvent faire l’expérience d’un décalage avec les normes en vigueur : attentes de performance constante, rythme soutenu, injonction à la rationalité.
Pourtant, cette hypersensibilité peut aussi ouvrir des voies professionnelles originales, pour peu qu’elle soit comprise et intégrée de manière fonctionnelle.
Les pièges les plus courants pour une personne hypersensible au travail
Certaines situations professionnelles courantes deviennent des sources d’usure ou de suradaptation pour les personnes hypersensibles. Ces pièges ne sont pas anecdotiques : ils peuvent générer une fatigue chronique, un sentiment de dévalorisation, voire une rupture avec le travail.
Surcharge sensorielle et cognitive
Les environnements bruyants, lumineux ou sollicitant des interactions permanentes (open spaces, notifications, réunions fréquentes) peuvent saturer rapidement un système nerveux déjà très sollicité.
Absorption émotionnelle
L’hypersensible est souvent perméable aux émotions d’autrui, ce qui peut conduire à une fatigue empathique, surtout en l’absence de filtres émotionnels ou de temps de récupération.
Difficulté à recevoir des critiques
Ce n’est pas le contenu de la remarque qui est problématique, mais la forme, le moment ou l’absence de nuance. L’impact émotionnel est souvent plus profond que ce qui est perçu en surface.
Inadéquation des modes de reconnaissance
Un hypersensible peut se sentir invisible dans un environnement valorisant la performance visible ou l’assertivité directe. A l’inverse, une mise en lumière soudaine peut être vécue comme intrusive, voire invalidante.
Injonctions à la “maîtrise émotionnelle”
L’idée que les émotions devraient être contenues, contrôlées ou niées peut renforcer la dissonance ressentie. Cela conduit souvent à une double tâche mentale : faire son travail tout en dissimulant sa sensibilité.
Des caractéristiques qui peuvent aussi devenir des leviers professionnels
Loin d’être un “problème”, l’hypersensibilité — lorsqu’elle est identifiée et respectée — permet d’activer des compétences spécifiques qui ont toute leur place dans le monde professionnel.
Lecture fine des dynamiques relationnelles
Capacité à percevoir les tensions non dites, les signaux faibles, à anticiper les effets de certaines décisions sur le climat collectif. Cela en fait un bon élément de régulation dans les équipes, même de façon informelle.
Implication qualitative
Souci du détail, exigence sur le sens du travail, investissement réel dans les tâches confiées. L’hypersensible ne fait pas “à moitié”, mais à condition de percevoir une cohérence avec ses valeurs.
Créativité contextualisée
L’hypersensibilité est souvent associée à une pensée associative, une capacité à faire des liens là où d’autres voient des silos. Cela peut nourrir des solutions originales, notamment dans les domaines relationnels, créatifs ou stratégiques.
Soutien implicite
Beaucoup d’hypersensibles prennent soin des autres de manière discrète : ils sécurisent les échanges, apaisent les tensions, facilitent les transitions. Ces fonctions “invisibles” mériteraient d’être mieux reconnues dans les collectifs de travail.
Stratégies pour rendre le travail plus vivable (et viable) quand on est hypersensible
Travailler en étant hypersensible ne signifie pas nécessairement quitter l’entreprise ou changer de voie. Il s’agit souvent d’un travail d’ajustement, parfois invisible, mais profond. Ces ajustements concernent aussi bien l’environnement matériel que les relations professionnelles et les modes d’organisation internes.
Mettre en place une écologie personnelle
Une personne hypersensible a tout intérêt à repérer ses zones de surcharge : bruit ambiant, pression temporelle, climat conflictuel, stimulations visuelles ou olfactives excessives.
Concrètement, cela peut signifier :
- Fractionner ses temps de concentration avec des micro-pauses pour permettre au système nerveux de se réguler.
- Organiser ses journées en blocs homogènes (plutôt que des tâches variées chaque demi-heure).
- Prévoir des sas de transition entre des moments d’interaction et de solitude.
- Utiliser des outils simples (casque antibruit, éclairage doux, signal visuel de “disponibilité”) pour réguler les flux.
C’est une forme d’hygiène mentale, au même titre que l’ergonomie physique ou la nutrition : ce n’est pas du confort, c’est une condition de viabilité.
Demander des aménagements ciblés
Il est possible — et parfaitement légitime — de demander certains ajustements, si et seulement si cela fait sens pour vous et que le contexte le permet. Encore faut-il avoir identifié ce qui serait réellement aidant, ce qui suppose un travail d’introspection préalable.
Aménagements réalistes à discuter avec son manager ou les RH :
- Position de bureau dans un endroit moins passant.
- Plages horaires protégées pour les tâches de concentration.
- Participation limitée aux réunions non essentielles ou à forte charge émotionnelle.
- Possibilité de télétravail partiel pour équilibrer les sollicitations sociales.
L’idée n’est pas de “s’adapter à tout prix” mais d’aménager des conditions de travail soutenables, en s’appuyant sur un dialogue éclairé et factuel.
Apprendre à poser un cadre de communication
Souvent, l’hypersensible redoute le conflit ou l’incompréhension. Pourtant, une communication trop floue ou indirecte peut être mal interprétée, ce qui renforce le sentiment de solitude ou de dissonance.
Travailler son assertivité, c’est :
- Oser exprimer un besoin sans justification excessive.
- Apprendre à dire non sans se couper de la relation.
- S’autoriser à corriger une mauvaise interprétation sans culpabilité.
L’assertivité est une forme de régulation sociale qui protège autant les autres que soi-même. Elle permet de sortir des schémas de suradaptation ou de retrait, en posant des repères lisibles.
Se faire accompagner par un professionnel
Un accompagnement en coaching spécifiquement formé à l’hypersensibilité et au fonctionnement neurodivergent, permet de mettre en mots ce qui est souvent diffus : mécanismes d’usure, croyances limitantes, zones de tension répétitives.
Ce travail peut inclure :
- Une cartographie des déclencheurs sensoriels et relationnels.
- L’identification de points d’appui stables (valeurs, ressources internes, compétences transférables).
- La construction de stratégies d’adaptation réalistes et durables.
- Un repositionnement professionnel si le cadre actuel s’avère réellement inadapté.
Le coaching ne cherche pas à “guérir” l’hypersensibilité, mais à en faire un élément lisible dans la dynamique professionnelle.
Managers & RH : idées pour faciliter l’intégration des profils hypersensibles
Le rôle du management n’est pas de faire de la psychologie, mais de tenir compte des variables humaines dans la performance collective. L’hypersensibilité, si elle est mal comprise, peut être perçue comme instabilité ou fragilité. Pourtant, avec quelques ajustements, elle devient un levier de régulation et de qualité dans une équipe.
Créer des espaces de clarté
L’hypersensible est souvent sensible à l’implicite, aux ambiguïtés, aux contradictions. Cela produit du stress et de l’usure cognitive.
Bonnes pratiques :
- Rendre les attendus explicites : objectifs, délais, marges de manœuvre.
- Donner une vision d’ensemble avant de détailler les tâches.
- Annoncer les changements à venir dès que possible pour éviter les effets de surprise.
Adapter la forme du feedback
Un feedback mal dosé peut générer une spirale de remise en question. L’idée n’est pas de ménager, mais de transmettre de l’information sans disqualifier la personne.
Conseils :
- Commencer par un élément observé, non interprété.
- Distinguer le comportement de la personne.
- Poser une question pour ouvrir le dialogue plutôt que juger (“Comment as-tu vécu cette séquence ?”).
Cela crée un cadre de sécurité relationnelle, indispensable pour des profils très sensibles à la dissonance.
Valoriser autrement
Certaines personnes valorisent la reconnaissance discrète, contextualisée, et non les félicitations publiques ou les bonus uniformes.
Pistes à explorer :
- Remercier personnellement pour une qualité de présence ou une attention au collectif.
- Confier des missions valorisantes sans les exposer inutilement.
- Repérer les contributions invisibles (régulation d’équipe, soutien informel…).
Cette valorisation individualisée renforce l’engagement sans générer d’hyperstimulation sociale.
Observer sans surinterpréter
Une personne hypersensible peut montrer un retrait temporaire, un besoin d’isolement ou une baisse d’énergie. Cela ne signifie pas une perte d’engagement, mais souvent une autorégulation émotionnelle en cours.
Posture managériale utile :
- Observer sans projeter.
- Poser une question ouverte : “Est-ce qu’il y a quelque chose que je peux adapter pour que ce soit plus soutenable pour toi ?”
- Respecter les espaces de respiration sans les considérer comme un désinvestissement.
Se repositionner dans le travail sans se trahir : un chemin possible
L’hypersensibilité n’est ni un frein ni un passe-droit. C’est une caractéristique de fonctionnement qui peut devenir problématique si elle est ignorée ou mal interprétée, mais aussi devenir une source de différenciation positive, si elle est prise en compte dans l’organisation du travail.
J’accompagne les personnes hypersensibles dans leur réalité professionnelle, sans recette toute faite ni projet de “normalisation”. L’objectif est de permettre à chacun de mieux se connaître, de se repositionner dans son cadre professionnel, et de retrouver une capacité d’agir qui respecte à la fois son intégrité et ses ambitions. Contactez-moi si vous souhaitez échanger sur ce sujet.
De nombreuses personnes à haut potentiel intellectuel (HPI), très haut potentiel intellectuel (THPI), ou présentant une hypersensibilité marquée, multipotentielles, rencontrent des difficultés d’ajustement dans le monde professionnel. Ces profils dits atypiques, du fait de leur fonctionnement cognitif et émotionnel spécifique, se trouvent souvent en situation de décalage structurel avec les normes implicites des environnements organisationnels.
Face à une surcharge informationnelle, une stimulation excessive ou une dissonance entre leurs valeurs et les objectifs poursuivis par l’entreprise, il n’est pas rare qu’émergent des troubles tels que le burn-out, le brown-out, le bore-out ou encore une détérioration progressive du sentiment d’utilité au travail.
L’accompagnement des profils atypiques repose sur une posture d’écoute active et d’adaptation permanente. Il n’y a ni recette ni méthode universelle : chaque personne accompagnée arrive avec son propre vécu, ses questionnements, ses formes d’intensité et ses zones d’épuisement.
Le coaching se construit au fil de la relation, dans un cadre de dialogue où la singularité de chacun — HPI, THPI, hypersensible, multipotentiel en quête de sens — est prise au sérieux, sans tentative de simplification ou de normalisation.
Ce qui se travaille ensemble, c’est une mise en clarté : mieux comprendre ses propres fonctionnements, repérer ce qui fait obstacle, identifier ce qui fait ressource.
Ce processus ne vise pas forcément une transformation immédiate, mais une prise de conscience progressive, ajustée aux réalités de la personne et à ses capacités d’agir.
Profils atypiques : de quelles réalités parle-t-on ?
Le terme « atypique » regroupe des fonctionnements cognitifs qui s’écartent du traitement informationnel et relationnel dominant. Cela inclut :
- HPI/THPI : traitement rapide de l’information, pensée en arborescence, appétence pour la complexité et faible tolérance à l’incohérence.
- Hypersensibles : réactivité émotionnelle accrue, perception fine des stimuli, tendance à la saturation sensorielle.
- Multipotentiels : curiosité élevée, besoin de variété intellectuelle, difficultés avec la spécialisation exclusive.
Ces profils partagent souvent une exigence de cohérence, un fort besoin de sens, et une perception fine de leur environnement. En l’absence de reconnaissance ou d’adaptation, ils peuvent adopter des stratégies coûteuses : inhibition, surcontrôle, hyperadaptation, voire retrait.
Le décalage entre fonctionnement individuel et environnement professionnel
Les structures organisationnelles classiques reposent souvent sur des standards relationnels et cognitifs implicites. Pour les personnes atypiques, cela peut engendrer :
- Une surcharge cognitive liée à l’ambiguïté des consignes ou à l’inefficacité perçue des processus.
- Une fatigue d’adaptation générée par l’inhibition de leurs besoins ou de leur style relationnel.
- Une dissonance motivationnelle lorsque les valeurs individuelles sont en opposition avec les pratiques de l’organisation.
Ces décalages peuvent mener à différents types d’épuisement professionnel :
- Burn-out : effondrement physique et émotionnel après une exposition prolongée à un stress chronique.
- Brown-out : perte de motivation face à l’absurdité ou au manque de sens des tâches confiées.
- Bore-out : sous-stimulation mentale et désengagement liés à un manque de challenge avec pour conséquence l’ennui.
Ces formes d’épuisement sont d’autant plus fréquentes que les profils atypiques sont souvent très engagés, consciencieux, et peu enclins à verbaliser leur inconfort jusqu’au point de rupture. Cela rend le dépistage précoce et l’accompagnement d’autant plus nécessaires.
Ce que permet un coaching spécialisé pour profils atypiques
Un accompagnement ciblé permet de comprendre en profondeur les dynamiques internes des profils atypiques et d’identifier des leviers d’action réalistes :
- Cartographier son profil cognitif et émotionnel : clarifier son mode de pensée, son rapport au stress, ses besoins sensoriels.
- Identifier les zones d’usure : perfectionnisme rigide, hypercontrôle, procrastination anxieuse, surcharge empathique.
- Travailler sur les conditions d’épanouissement : autonomie, reconnaissance fine, stimulation intellectuelle qualitative.
- Préparer une reconversion via un bilan de compétences HPI ajusté aux singularités du profil comme la multipotentialité ou l’hypersensibilité.
Ce travail ne vise pas à « corriger » un fonctionnement, mais à en tirer une connaissance opérante pour reprendre la main sur son parcours professionnel.
Manager les profils atypiques : un enjeu organisationnel réel
Le management classique repose souvent sur la prévisibilité et l’uniformité des comportements. Cela pose problème lorsqu’il s’agit de collaborateurs au fonctionnement singulier. Pour mieux les intégrer :
- Éviter les injonctions floues ou contradictoires : expliciter les attentes, fournir du cadre sans rigidité.
- Encourager l’autonomie régulée : responsabiliser sans abandonner, offrir des marges de manœuvre.
- Valoriser les signaux faibles : leurs alertes sont souvent des indicateurs précoces de dysfonctionnements.
- Favoriser une reconnaissance fine : au-delà des résultats, reconnaître l’engagement qualitatif.
Un accompagnement managérial ou RH par le biais du coaching peut faciliter l’intégration de ces profils en préservant leur motivation et leur équilibre psychologique.
Le coaching des profils atypiques n’est ni un luxe, ni une approche marginale. Il répond à une nécessité : permettre à des personnes au fonctionnement neurocognitif distinct d’accéder à des environnements professionnels dans lesquels elles peuvent s’exprimer sans s’épuiser.
Ce travail permet souvent de rétablir une dynamique de développement, de reprendre contact avec sa valeur professionnelle, et de se projeter dans un avenir plus cohérent. Le coaching ne remplace pas un accompagnement thérapeutique lorsqu’il est nécessaire, mais il peut intervenir de manière complémentaire, en travaillant sur les conditions d’exercice professionnel, les projets à venir, et la construction d’une posture plus équilibrée face aux exigences extérieures.
Chez Numina Coaching & Expertises, nous accueillons ces profils depuis plusieurs années avec une écoute spécialisée, une méthodologie rigoureuse et une conviction : votre différence mérite un cadre d’expression à la hauteur de votre potentiel.
Contactez-moi pour explorer votre situation et concevoir un accompagnement adapté.
Dans le monde de l’entreprise, les réunions en intelligence collective sont souvent perçues comme un signe de modernité et de maturité managériale. On parle de co-construction, de dynamique d’équipe, de créativité partagée. Sur le papier, c’est prometteur : réunir des compétences, stimuler les idées, croiser les regards pour prendre des décisions justes, innovantes, humaines.
Dans le meilleur des cas, ça fonctionne : quand l’espace est bien tenu, quand chacun se sent écouté, quand la parole circule avec fluidité, ces temps d’échange peuvent être des accélérateurs d’engagement, de cohésion, et même de performance.
Mais parfois ça ne se passe pas toujours comme prévu. Derrière la façade du “tous ensemble”, certaines voix peinent à émerger. Celles qui hésitent. Celles qu’on interrompt. Celles qui pensent autrement. Celles qu’on oublie.
Comment faire en sorte que co-construire ne rime pas avec s’effacer ? Comment garantir que les voix discrètes, sensibles, atypiques ou minoritaires soient entendues, et non simplement tolérées ?
C’est tout l’enjeu de la réflexion que je vous propose : interroger nos pratiques collectives pour que l’intelligence de groupe ne devienne pas une mécanique d’exclusion.
Quand certaines voix s’effacent (ou sont effacées)
En réunion, on pense parfois que ceux qui ne parlent pas n’ont rien à dire. C’est une erreur fréquente avec ses conséquences.
S’effacer peut être une stratégie. Parfois un réflexe de survie. Cela peut venir d’une fatigue à devoir se justifier, d’un manque de confiance, d’une peur de l’exposition ou du jugement.
Certaines personnes, pourtant très impliquées et compétentes, finissent par se taire car l’espace ne leur permet tout simplement pas d’être elles-mêmes.
D’autres fois, l’effacement est subtilement imposé. On coupe la parole. On ne relance pas. On ignore. On reformule à la place de, ou on prend une idée sans créditer la personne qui l’a émise. Rien de malveillant, souvent. Mais le résultat est le même : la personne se referme. Elle apprend à ne plus venir avec ses idées, ou à les garder pour elle.
Et puis il y a les effets de groupe. La pression du consensus. La peur de sortir du lot. L’envie d’être “raisonnable” et “dans le cadre”. Quand l’environnement valorise la conformité et la rapidité, les voix lentes, complexes, les nuances deviennent des étrangetés qu’on évite.
Certaines populations sont particulièrement touchées :
- Les profils introvertis ou hautement sensibles qui ont besoin de temps pour formuler leur pensée.
- Les personnes en début de poste ou en position hiérarchique plus basse.
- Les collaborateurs issus de minorités visibles ou non.
- Les personnes neuroatypiques, souvent très lucides mais peu à l’aise dans les codes sociaux implicites.
Et pourtant, ces temps collectifs peuvent être de formidables catalyseurs de richesse humaine et de solutions innovantes, à condition qu’ils soient pensés comme des espaces réellement inclusifs, et pas simplement comme des vitrines participatives.
L’intelligence collective, bien orchestrée, permet de faire émerger ce que l’individu seul n’aurait pas trouvé.
Mais pour cela, encore faut-il que toutes les voix aient la possibilité de résonner… même les plus basses, les plus calmes, ou les plus différentes.
Ce que l’on perd quand certaines voix restent au bord du cercle
Lorsqu’une réunion d’intelligence collective échoue à faire émerger toutes les voix, ce n’est pas simplement une question de confort ou de frustration individuelle. C’est toute la richesse du groupe qui s’amenuise.
On perd d’abord en créativité
Les idées les plus novatrices ne viennent pas toujours des profils les plus expansifs. Parfois, ce sont justement les voix plus en retrait qui portent des intuitions fines, des angles morts non explorés, ou des propositions audacieuses. Mais ces idées n’émergent que si l’espace leur permet d’exister.
On perd ensuite en engagement
Un collaborateur ou une collaboratrice qui ne se sent pas écouté·e, qui a l’impression que sa parole ne compte pas, finit par se désengager. Il ou elle assiste, mais ne participe plus. Il ou elle exécute, mais ne crée plus. Et c’est souvent un gâchis silencieux.
On perd enfin en justesse collective
Quand seules certaines voix se font entendre, on risque de prendre des décisions biaisées, en vase clos. On reproduit des schémas, on conforte les opinions dominantes, on évite le frottement pourtant salutaire de la contradiction.
L’intelligence collective ne se mesure pas au nombre de réunions, mais à la qualité de ce qui circule entre les personnes. Et cette qualité-là dépend autant de la parole que de l’écoute, autant de la place donnée que de la place prise.
Créer les conditions d’une vraie inclusion des voix
Co-construire, ce n’est pas juste « laisser parler tout le monde ». C’est concevoir un espace où chacun peut oser être pleinement là, sans avoir à se déguiser pour correspondre à la norme du groupe. Pour cela, plusieurs conditions sont essentielles :
Créer un cadre de sécurité psychologique
Un climat où chacun peut s’exprimer sans peur du ridicule ou du rejet. Valoriser le doute, l’hésitation, l’intuition, au même titre que l’affirmation ou la certitude.
Alterner les formats d’expression
Tout le monde ne pense pas à voix haute. Proposer des supports écrits, des temps de réflexion individuelle, des échanges à deux ou en sous-groupes permet à chacun de trouver son propre canal d’expression.
Valoriser l’écoute autant que la parole
Une vraie réunion d’intelligence collective valorise la résonance, pas seulement la prise de parole. Remercier, reformuler, donner de l’écho à des paroles discrètes, c’est faire de la place à ce qui émerge.
Accueillir le silence
Le silence n’est pas vide, il est parfois fertile. Apprendre à faire une pause, à laisser émerger l’idée lente, la pensée profonde, c’est refuser la dictature de la réactivité.
Le rôle du facilitateur ou du manager
Tenir l’espace, veiller aux équilibres, encourager les invisibles sans les forcer. C’est un rôle-clé, exigeant, mais décisif.
Co-construire, sans se fondre dans la masse
Participer à une dynamique collective ne devrait jamais signifier s’effacer ou se conformer. On peut faire partie d’un tout, sans perdre sa singularité. Pour beaucoup, prendre la parole en réunion est un acte courageux. Cela demande de surmonter l’autocensure, de croire en la valeur de sa propre voix.
Mais co-construire vraiment, c’est pouvoir participer en restant aligné avec soi-même. Cela implique aussi de savoir poser ses propres limites :
- Oser dire non.
- Demander un rythme différent.
- Se positionner clairement, sans craindre l’exclusion.
L’intelligence collective est puissante quand elle respecte l’individu dans sa complexité.
Vers une intelligence collective plus juste et plus vivante
Bien menées, les réunions en intelligence collective sont de formidables leviers de transformation. Elles permettent de mobiliser les idées, les expériences et les sensibilités de chacun·e pour créer des solutions vraiment partagées.
Elles peuvent réenchanter le travail d’équipe, retisser la confiance, remettre de l’humanité là où parfois elle s’efface. Mais pour cela, elles doivent être pensées, encadrées, incarnées.
En tant que coach, j’interviens souvent pour accompagner ces dynamiques collectives.
Mon rôle est de créer un cadre sécurisant, d’ajuster les temps et les formats, d’amener chaque participant·e à oser sa voix sans craindre le regard ou la norme. C’est un travail subtil, souvent invisible, mais essentiel pour que l’intelligence collective soit bien plus qu’un mot-clé dans une présentation PowerPoint.
Faire entendre toutes les voix, ce n’est pas une utopie. C’est un choix.
Un choix de management, de culture d’équipe, de posture humaine. Alors, à la fin d’une réunion, posez-vous cette question : Est-ce que chacun·e a eu une vraie chance de contribuer ?
Et si ce n’est pas encore le cas, c’est peut-être le moment de se faire accompagner pour aller plus loin, ensemble.
Il y a quelque chose de particulier dans le fait de prendre la plume – ou plutôt le clavier – pour me présenter.
L’exercice n’a rien d’évident, surtout quand on préfère être dans l’écoute plutôt qu’au centre de l’attention. Il me semble important, aujourd’hui, de vous parler de moi, de mon parcours, et de ce qui m’a conduite à créer Numina Coaching.
Si vous êtes ici, c’est peut-être parce que vous ressentez une forme de fatigue, de flou, ou même une envie de changement.
Peut-être aussi que vous accompagnez d’autres personnes dans ces dynamiques, en tant que manager, dirigeant, professionnel RH.
Ou bien, vous vous sentez « à part », un peu en décalage avec les normes habituelles du monde du travail.
Dans tous les cas, je vous souhaite la bienvenue.
À travers ce blog, je vais vous partager mon quotidien et ce qui m’a conduit à devenir coach spécialiste des profils atypiques et du monde du travail : l’accompagnement des personnes et des organisations dans leurs transitions, petites ou grandes, visibles ou intérieures.
Si vous êtes là, sachez que se faire accompagner, c’est déjà un acte de courage et de clarté.
Avant d’accompagner, j’ai moi aussi traversé
Avant d’accompagner celles et ceux qui traversent des questionnements professionnels profonds, j’ai moi-même évolué dans un univers structuré et exigeant : celui du droit, de l’ingénierie financière, puis des fonctions liées aux risques – éthique, contrôle, conformité, criminalité financière – dans le secteur bancaire.
Ce parcours m’a permis de développer une rigueur, une capacité d’analyse, et un œil attentif aux zones d’ombre que l’on préfère parfois ne pas voir. J’ai appris à investiguer, à raisonner avec précision, à lire entre les lignes – des compétences qui, sans le savoir, allaient devenir précieuses dans ma vie de coach.
Mais avec le temps, une autre évidence s’est imposée : mon besoin d’apporter autre chose que des analyses de risques ou des rapports de conformité. J’avais envie de redonner une place à l’humain, de comprendre les dynamiques invisibles, les aspirations enfouies, les chemins de traverse qu’on n’ose pas toujours emprunter.
C’est ainsi qu’est né Numina Coaching & Expertises, fin 2020. Une démarche qui conjugue mon goût pour la finesse, la complexité et la profondeur, avec l’envie sincère d’aider les autres à se révéler. En les aidant à devenir ou redevenir pleinement eux-mêmes.
Un espace pour (re)trouver sa voix
Avec Numina Coaching, j’ai voulu créer un espace d’accompagnement où l’on peut respirer à nouveau. Où l’on peut se poser des questions profondes. Un espace de neutralité, de non-jugement, de liberté.
J’accompagne les individus dans leurs transitions, leurs remises en question, leurs aspirations, parfois floues mais légitimes. Mon objectif n’est pas de transformer, ni de faire rentrer dans un modèle. J’aide à se rencontrer, à mieux se comprendre, à oser écouter cette petite voix que l’on a souvent appris à faire taire au profit du “il faut” et du “je dois”.
C’est une démarche exigeante, mais libératrice. Et c’est cette liberté – celle de faire ses propres choix, en conscience – que je souhaite cultiver avec chaque personne, chaque équipe, chaque organisation que j’accompagne.
Ce que je peux faire pour vous
Je préfère le cousu-main au prêt-à-porter quand il s’agit de vous.
Chaque accompagnement est conçu à partir de ce que vous êtes, de ce que vous vivez, et de ce que vous cherchez (parfois sans trop savoir encore où chercher). Je ne propose pas d’outils ou de formules toutes faites : on co-construit votre chemin.
Voici quelques-unes des formes que peut prendre mon accompagnement :
Coaching individuel
Vous vous sentez à un carrefour professionnel ? Vous vous interrogez sur votre place, vos priorités, vos envies profondes ?
Je vous accompagne pour clarifier vos besoins, poser vos limites, redonner du sens à votre quotidien professionnel et personnel. Cela peut prendre la forme de quelques séances ciblées ou d’un cheminement plus long, selon votre rythme.
Bilan de compétences
Un temps structuré pour faire le point sur votre parcours, vos talents, vos motivations, vos valeurs.
Que vous envisagiez une reconversion ou une évolution interne, ce bilan vous permet de retrouver de la clarté et de poser des choix éclairés.
Gestion du stress et prévention de l’épuisement
Burn-out, bore-out, surcharge mentale, conflits de valeurs… Si vous avez l’impression de tenir sur un fil, sachez que vous n’êtes pas seul.e.
Je vous aide à retrouver un équilibre, à mieux comprendre vos mécanismes de stress et à construire des stratégies durables de régulation.
Coaching des managers, dirigeants et équipes
Je travaille aussi avec les entreprises, les organisations, les collectifs.
Pour accompagner la prise de poste de managers, fluidifier les relations, prévenir les tensions, favoriser une communication authentique.
Un manager bien accompagné est souvent un manager qui inspire confiance, qui fait grandir ses équipes et qui reste lui-même dans le cap.
Accompagnement des profils dits “atypiques »
Multipotentiels, hypersensibles, HPI, neuroatypiques… Vous êtes nombreux à vous sentir « trop » ou « pas assez » dans un monde qui laisse peu de place à la nuance.
Je vous aide à transformer à vous affirmer sans vous épuiser, et à trouver un équilibre entre vos besoins profonds et votre réalité professionnelle.
Je suis atypicologue
Hypersensible, haut potentiel, multipotentiel, neuroatypique… Des mots qu’on hésite parfois à s’approprier, tant ils peuvent être mal compris, caricaturés ou mal utilisés.
Je les accueille avec précaution et conviction.
Depuis plusieurs années, j’accompagne ces personnalités qui pensent vite, ressentent fort, voient autrement. Des personnes qui peuvent briller par leur créativité et leur profondeur, mais qui finissent parfois par se replier, par trop de malentendus, de suradaptation, ou simplement par fatigue d’exister dans un cadre trop étroit.
Mon rôle, c’est d’ouvrir l’espace. Un espace où l’on peut enfin poser ce que l’on ressent sans avoir à se justifier. Où l’on peut parler de sens, de complexité, d’exigence intérieure, de rythme décalé, de besoin de silence ou de quête de justesse… sans se sentir “trop”.
Accompagner ces profils c’est les aider à reconnaître leur richesse, à mieux vivre avec leurs particularités, à construire une vie professionnelle (et personnelle) plus alignée. Parce qu’être atypique, ce n’est pas une case à cocher. C’est une façon d’être au monde, qu’il est temps d’honorer.
S’autoriser à y voir plus clair
Je ne crois pas aux solutions toutes faites, ni aux parcours linéaires. Mais je crois profondément à la force des rencontres, au pouvoir du dialogue, et à l’importance de se faire accompagner quand le brouillard devient trop épais.
Si vous sentez que quelque chose doit bouger, même sans savoir encore quoi ou comment, sachez que c’est suffisant pour commencer. Vous n’avez pas besoin d’avoir toutes les réponses. Juste l’élan, ou même l’envie d’avoir envie.
Je suis là pour vous aider à faire le tri, à vous recentrer, à retrouver du souffle. Que vous soyez en quête de sens, en transition, en reconversion, en questionnement… mon rôle est de vous accompagner là où vous êtes, vers ce qui compte pour vous.
Parlons-en. Un premier échange ne vous engage à rien, si ce n’est à vous donner la possibilité d’y voir un peu plus clair.
